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Controllers Beitrag zur Motivation

„Man kann Menschen nicht motivieren, aber man kann ein Klima schaffen, in dem die meisten Angestellten sich selbst dazu motivieren, dem Unternehmen beim Erreichen seiner Ziele zu helfen.“ (Robert Townsend)

Was kann der Controller dazu beitragen, ein solches Klima zu schaffen?

  • Für Transparenz, Klarheit und Stimmigkeit der Ziele sorgen,
  • mit kommentierten Zahlen zum gegenseitigen, sachorientierten Verständnis zwischen allen Hierarchieebenen von der Führung bis zum Mitarbeiter und zurück beitragen oder auch
  • den Beitrag jedes Einzelnen zum Unternehmenserfolg sichtbar machen.

Es reicht nicht als Controller, die Ziele, Planungen und Berichte zu erstellen. Controller müssen sich auch für die Umsetzung und den Erfolg verantwortlich fühlen und sich fragen, wie sie durch Ihre Arbeit zur Motivation der Mitarbeiter beitragen.

Was tragen Sie durch Ihre Arbeit heute ganz konkret bei, ein Klima der Motivation zu schaffen?

Visuelle Strategiearbeit á la Controlling-Coach

Auch der beste Coach muss von Zeit zu Zeit an seiner Strategie feilen. Und so ist – neben der Arbeit für meine Kunden – gerade eine sehr intensive Strategiephase für mich selbst dran. Seit einigen Wochen setze ich mich zu allen möglichen Zeitpunkten und auf immer unterschiedliche Art und Weise (mit Notizbuch, systematisch mit Excel, in Umfragen, visuell oder im Coaching) den verschiedensten Fragestellungen zu meinem Lebensplan aus, wie unter anderem diesen:

  • Was ist mein übergeordnetes Lebensziel?
  • Was sind meine wichtigsten Werte und wie lebe ich sie?
  • Was möchte ich im Leben erreichen?
  • Was ist mein berufliches Ziel? 
  • Was bedeutet mein Job für mich?
  • Was kann ich? 
  • Welche beruflichen und privaten Erfahrungen habe ich bereits gemacht?
  • Welche Erfahrungen möchte ich noch machen?

Heute ist nun der große Moment, an dem ich alle Informationen in einer Ideenmap zusammen getragen habe. Das sieht dann so aus:
Ideenlandkarte_s

Ich liebe diesen Augenblick, an dem aus einem wuseligen Durcheinander Struktur und ein Gesamtbild wird.
Genau dann entsteht im Kopf eine Klarheit, die zu neuen Ideen führt. Bei mir hier das Portfoliobild meiner Leistungen.
Portfolio Controlling-Coach

Anregende strategische Grüße
vom CONTROLLING-COACH
xDSCF0122
Marion Kellner-Lewandowsky
P.S.: Leider schließt BLOG.de in Kürze. Ich arbeite bereits intensiv an einer Übersiedlung des Blogs auf meine neue Webseite. Mehr in Kürze!

Tricksen, Verschleiern, Verstecken – Wenn Ziele und Kennzahlen zu absurden Verhaltensweisen führen

Führung2
Die Steuerung über Ziele und Kennzahlen wird von vielen Managern, Führungskräften und auch Controllern favorisiert. Nicht selten jedoch führt gerade eine solche starre Steuerung über Kennzahlen und Ziele zu absurden Verhaltensweisen in Unternehmen. 
 
Immer wieder bekomme ich faszinierende Beispiele derartigen „Fehlverhaltens“ erzählt. Beispielsweise über die Außendienstmitarbeiter, die über Kundenbesuche gesteuert werden und schnell vor Monatsende noch ein paar Besuche „suchen“. Auch der Automechaniker (über Umsatz geführt), der die Reparatur etwas größer ausfallen lässt als unbedingt notwendig, ist einigen bekannt. 
 
Völlig absurd aber leider realistisch, ist auch das Beispiel des Werksleiters, der per Kennzahl auf einen niedrigen Lagerbestand orientiert wird und nun an den Tagen der Bewertung einen Lastwagen mit Lagermaterial verladen und bis nach der Zählung durch die Gegend fahren lässt. 
 
Wir kennen solche Verhaltensweisen als Einzelfälle, als Muster in Unternehmen und auch als gesellschaftliches Muster. In nicht wenigen Fällen werden Zählweisen in Statistiken geändert, Sinnlosaktivitäten vollzogen (Beispiel Verbau von Fördergeldern), wird getrickst, vertuscht, verschleiert, nur um die Zahlen besser aussehen zu lassen und die Ziele zu erreichen. Im Großen wie im Kleinen. 
 
Was können Sie als Führungskraft solchen durchaus menschlichen Verhaltensmustern entgegensetzen? 
 
Hinterfragen Sie, die Gründe der Fehlsteuerung.
Gegeneinander
Die Gründe solcher Verhaltensweisen sind im Widerstreit unterschiedlicher Kräfte zu suchen. Zielstellungen, Spielregeln und Motive sind sehr selten für die handelnden Personen in Unternehmen und Gesellschaft eindeutig und gleichgerichtet. So ist jeder Mitarbeiter unterschiedlichen Interessenlagen ausgesetzt. Da sind einerseits die (hoffentlich einheitlichen) Vorgaben des Managements, denen man entsprechen soll. Und das Erreichen dieser Ziele und Kennzahlen ist mit Belohnungen verknüpft: variable Gehaltsbestandteile, Lob und Anerkennung, eventuell Beförderung. 
 
Auf der anderen Seite existieren eigene Interessen und Ziele, als auch Anforderungen von anderen Seiten im Unternehmen, welche offenbar die den vorgegebenen Zielstellungen widersprechen. Der Mitarbeiter teilt vielleicht die Idee der Managementziele nicht. Vielleicht sind Ziele und Kennzahlen unrealistisch oder andere Ziele wichtiger. Oder auch der Aufwand die Ziele tatsächlich zu realisieren ist viel aufwendiger als die vollzogenen Täuschungsmanöver. 
 
Nicht selten stärken auch inoffizielle Spielregeln ein Verhalten, welches Kennzahlen und Zielen zuwiderläuft. Im Falle des Werksleiters kann die Spielregel „Hab immer genug Material im Lager für den Notfall“ aus vergangenen Erfahrungen unbewusst verankert sein und das Ziel des niedrigen Lagerbestands sabotieren. In einem Unternehmen der Luftfahrtbranche wurden beispielsweise Effizienzziele immer wieder mit der stets präsenten Spielregel „Safety first“ ausgehebelt. 
 
Machen Sie sich also klar, wenn ihre Kennzahlensteuerung falsches Verhalten fördert, dann nur, weil es für die Beteiligten und die dahinterliegenden Zielstellungen und Motive aktuell so am besten funktioniert!
Kommunikation1
Was können Sie dann aber in solchen Fällen fehlgeleiteter Kennzahlensteuerung konkret veranlassen?
 Sprechen Sie mit den Mitarbeitern und erkunden Sie verständnisvoll die Motive ihres Handelns. (Was veranlasst Sie so zu agieren?)

 Schälen Sie die Widersprüche zwischen offiziellen und inoffiziellen Spielregeln und Anforderungen des Handelns gemeinsam mit den Beteiligten heraus (z.B. mittels einer Stakeholderanalyse) und machen Sie sie sichtbar (z.B. in einer visuellen Kraftfeldanalyse – wird hier im Blog in Kürze vorgestellt)

 Differenzieren Sie, welche Macht- und Kraftstrukturen hinter den Handlungen stehen (Wer fordert was? Was fördert, was hemmt welches Verhalten? Wie werden Verhaltensweisen belohnt und befördert? Wie steht es um das Kräfteverhältnis widerstreitender Kräfte?).

 Verhandeln Sie gemeinsam neue, abgestimmte Verhaltensweisen der Beteiligten unter Berücksichtigung aller Anforderungen. 

 Setzen Sie neben der systematischen Führung über Ziele und Kennzahlen immer auch auf die Führung von Mensch zu Mensch, in dem Sie die Ziele und deren Zweck stetig aufs neue erläutern und für Hemmnisse und Schwierigkeiten ein offenes Ohr haben und sich Zeit für die Erarbeitung gemeinsamer Lösungen nehmen.

Herzliche Grüße
xDSCF0122
Marion Kellner-Lewandowsky
Ihr Competence & Controlling Coach

Stakeholder-Interessen-Analyse – Die Interessen der Beteiligten hinterfragen

Bei Veränderungsprojekten treffen häufig unterschiedliche Interessen, Motive und Zielsetzungen aufeinander. Nicht immer werden diese von den Beteiligten offen kommuniziert und miteinander ausgehandelt. 
 
Eine Stakeholder-Interessen-Analyse schafft da Klarheit.
(Als Stakeholder bezeichnet man eine Person oder eine Organisationseinheit mit Interessen am Projekt.) 
 
Stakeholderanalyse
 
Ausgehend von einer Übersicht über alle Beteiligten und Betroffenen zu einem Thema (Stakeholder) werden deren unterschiedlichen Interessen am aktuellenZustand und Erwartungen hinsichtlich einer Veränderung erhoben. 
  • Welche Vorteile (positiven Aspekte) haben sie jeweils vom aktuellen Zustand? 
  • Welche Nachteile (negativen Aspekte) ergeben sich im Istzustand für den Einzelnen?
  • Welche Erwartungen und Zielstellungen verfolgen Sie hinsichtlich einer geplanten Veränderung oder eines Projektes?
  • Welche positiven und negativen Auswirkungen für jeden Stakeholder hätten die geplanten Veränderungen?
Wie gehen Sie vor, um eine solche Analyse zu erstellen?
  1. Erfassen Sie alle Beteiligten und Betroffenen zum Thema in einer Liste.
  2. Führen Sie (möglichst zu einem frühen Zeitpunkt) Interviews mit den Stakeholdern, um deren Problemwahrnehmung und Erwartungen hinsichtlich der Veränderungsziele zu erheben. 
  3. Erfassen Sie alle Interessen in einer Tabelle. Stellen Sie Widersprüche und Interessenkonflikte heraus. 
  4. Erarbeiten Sie in einem moderierten Stakeholder-Workshop Vereinbarungen, Lösungen und Kompromisse zu widersprüchlichen Interessen und Zielen, mit denen möglichst alle einverstanden sind. Schaffen Sie ggf. einen Ausgleich für diejenigen Betroffenen, deren Interessen und Ziele, Sie aktuell nicht entsprechen können. 
  5. Überprüfen Sie die Entwicklung der Stakeholder-Interessen regelmäßig im Projekt, am besten durch weitere persönliche Gespräche. 
Eine Stakeholder-Interessen-Analyse kann auch vorausschauend und noch ohne direkte Befragung der konkreten Personen erfolgen. Sie kann nach und nach in der Folge von Diskussionen und Auseinandersetzungen im Projektfortschritt gefüllt werden. Es empfiehlt sich die Tabelle als Arbeitsmittel im gesamten Verlauf des Projektes stetig zur Hand zu haben und bei Bedarf zu aktualisieren.

Warum sie so wichtig ist? 

Weil sie Menschen nur dadurch zu Veränderungen motivieren können, 
wenn Sie ihnen passgenau einen Nutzen bieten, der an deren Interessen anknüpft!
 
Herzliche Grüße
xDSCF0122
Marion Kellner-Lewandowsky
Ihr Competence & Controlling-Coach

Pro und Contra der Zielsetzung

Managementkreis nach Simon
Ziele sind der Ausgangspunkt jedes unternehmerischen Herangehens und werden im Controlling stark fokussiert. 
Sie richten die Aufmerksamkeit, konzentrieren die Ressourcen auf die gewählten Möglichkeiten und sollen motivierend auf die Beteiligten wirken. Schon oft konnte ich konfliktreiches Teamhandeln durch das Einigen auf gemeinsame Ziele neu formieren. 

Aber Ziele haben (wie fast alle Dinge im Leben) auch eine negative Wirkung. Schnell können externe Zielvorgaben die einer Tätigkeit innewohnende (intrinsische) Motivation vernichten. Stellen wir uns einen Tischler vor, der für sein Leben gern Möbel baut. Bekommt er das Ziel vorgegeben, 40 Tische zu bauen, so kann die Tätigkeit auch zur Belastung werden. Beim Erreichen des Ziels wird der Stolz auf die selbstgefertigten Möbel eher der Erleichtung „es geschafft zu haben“, Platz machen.

Auch immer wieder steigende Zielvorgaben ermüden Mitarbeiter, wie in der aktuellen Wirtschaftspsychologie nachzulesen ist. Kaum ist man am Ziel, wird die nächste Zielvorgabe gesetzt. Immer höher, immer weiter. 
Zielermuedung

Was ist zu tun?
 Statt ständig neuen Zielvorgaben empfiehlt es sich, den tieferliegenden Sinn eines Teams oder einer Aufgabe herauszuarbeiten und zu kommunizieren: Warum arbeiten wir? Was ist uns wichtig? Worin besteht der tiefere Sinn?

 Nach anspruchsvollen Zielsprints ist es gut, zielfreie Zeiten auszuhalten und so eine physische und psychische Pause zur Regeneration der Mitarbeiter zu ermöglichen. Auch bei langen Zielphasen sind zielfreie Pausenzeiten sinnvoll. Bei einer mehrtägigen Wanderung würden Sie ja auch Pausen machen als auch nach erfolgreichem Bergauf- und abstieg nicht gleich zur nächsten Wanderung aufbrechen. Und nach einer anspruchsvollen Zielerreichung darf es dann ein „Level halten“ zusammen mit einem verbalen „Gut Gemacht“ vom Chef geben!

Eine (ausnahmsweise mal) zielfreie Feiertagswoche 
wünscht Ihnen
xDSCF0122
Marion Kellner-Lewandowsky
Ihr Competence & Controlling-Coach

 

 

Ein Unternehmen verfolgt immer mehr als ein Ziel

Controlling ist ein auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichteter
Führungs- und Management-Prozess zur Zielfindung, Planung und Steuerung (vgl. DIN SPEC 1086).

In der Praxis fällt es nicht immer leicht, den Führungskräften und Teams die Notwendigkeit aufzuzeigen, klare Ziele zu formulieren. Nicht wenige scheuen sich, konkrete Ziele zu vereinbaren, zum Teil aus Angst sich messbar und angreifbar zu machen.

Folgende Argumente helfen, die Zielformulierung voran zu treiben:

Ohne konkrete Ziele gelingt es nicht:
 die klaren Zielsetzungen zu kommunizieren und das operative Handeln der Mitarbeiter auf gemeinsame Ziele zu fokussieren, 
 das zukünftige Handeln konkret zu planen,
 den richtigen, weil im Hinblick auf die Zielerreichung wichtigen Projekten die meist knappen Ressourcen (Finanzen, Personal, Aufmerksamkeit) zuzuordnen,
 die Wirksamkeit des Vorgehens zu messen und das Voranschreiten sichtbar zu machen sowie
 aus Erfolgen und Nichterfolgen zu lernen.

Unternehmen müssen dabei stets mehr als ein Ziel verfolgen.

=> Kurzfristig : Handlungs- und Zahlungsfähigkeit
Kurzfristig müssen die Unternehmenszielstellungen darauf ausgerichtet sein, operativ handlungsfähig und finanziell zahlungsfähig zu sein. Wie überprüfen Sie derzeit, ob Ihnen das gelingt?

=> Mittelfristig: Erfolg (Gewinn)
Mittelfristig strebt ein Unternehmen Erfolg an und muss sich zum Ziel setzen, mit der Geschäftstätigkeit Gewinn zu erwirtschaften. Nur wenn ein Unternehmen mittelfristig Gewinn erwirtschaftet, kann die kurzfristige Zielsetzung dauerhaft verfolgt werden und es werden die Voraussetzungen für den langfristigen Unternehmenserhalt geschaffen.
Wie sehen die mittelfristigen Erfolgs- und Gewinnaussichten Ihres Unternehmens aus?

=> Langfristig: Erfolgspotenziale
Langfristig muss es einem Unternehmen gelingen, zeitgemäße Erfolgspotenziale zu erschließen. Das Unternehmen braucht (auch) in einer sich wandelnden Zukunft tragfähige Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen, Märkte, Prozesse, Technologien und Konzepte, mit denen zukünftig Gewinn ermöglicht wird. Dies erfordert bereits heute Innovationen und Investitionen, Forschung und Entwicklung zukunftsfähiger Angebote. 
Haben Sie schon eine Idee entwickelt, womit Sie und Ihr Unternehmen in 10 bis 15 Jahren sein Geld verdienen wird? 

Diese verschiedenen Blickwinkel auf die Ziele von Unternehmen gilt es, für das konkrete Unternehmen zu spezifizieren und miteinander in Balance zu bringen Arbeiten Sie dabei immer schriftlich! Und reservieren Sie sich regelmäßig Zeit, Ihre Ziele und deren Erreichung zu überprüfen und ggf. anzupassen. 

Herzliche Grüße

Marion Kellner-Lewandowsky
Ihr Competence & CONTROLLING-COACH

Wie geht Sketchnoting?

Immer wieder werde ich von Konferenzteilnehmern oder Sitznachbarn gefragt, was ich da eigentlich in meinem Skizzenbuch mache und wie dieses „Sketchnoting“ geht. Die Grundlagen habe ich jetzt in einer Sketchnote visualisiert. Einfach ausprobieren! Oder in einem meiner VISU-TRAIN-Seminare erlernen. 
Wie geht Sketchnoting?

Schönen Tag und schöne Woche
wünscht Competence & Controlling-Coach

#SPARDA – Werbung könnt Ihr Euch sparen!

Die SPARDA-BANK-Filiale hier in Halle lag gerade auf dem Weg, als ich heute spontan einen beschädigten 20-Euro-Schein bei einer Bankfiliale umtauschen wollte. Drei Damen standen im Gespräch vertieft, wandten sich aber dennoch mir und meinem Anliegen zu. Dann kam die alles entscheidende Frage: „Sind Sie Kunde bei uns?“ 

Auf mein „Nein“ gab es die sofortige Antwort:
„So etwas machen wir nur für unsere Kunden.“
Und Tschüß!

Nun werde ich gewiss den Weg in eine andere Bankfilialen finden.
Aber ich frage mich als CONTROLLING-COACH, wie viel Aufwand und Kosten wohl in der SPARDA-Bank für Kundengewinnung investiert werden??? Ist bestimmt nicht wenig. Wenn ich so im Internet recherchiere, umfasst die Marketingstrategie der SPARDA-Bank TV-, Online-, Print-Werbung. Und ebenfalls werden Studien erstellt, ob die Nichtkunden die Bank sympatischer oder anders als andere Banken wahrnehmen
(vgl. http://www.gwa.de/images/effie_db/2011/Sparda-KeyVisual.pdf Seite 189).

Und da könnt Ihr nicht mal schnell einen 20-Euro-Schein wechseln???

Mein Tipp:
Die Kosten für Werbung und die Studien zur Werbewirkung kann man sich sparen, wenn man Nicht-Kunden mit solchen Kleinigkeiten vor den Kopf stößt! In der heutigen werbeüberfluteteten Welt sind es vor allem Kleinigkeiten, die kleinen Gesten, die überraschenden Momente im Kundenservice, welche potenzielle Neukunden wirklich überzeugen. 

Herzliche Grüße
xDSCF0122
Marion Kellner-Lewandowsky